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Ford-Chef Mattes: “Ohne Image ist es schwer“
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Für die Umrüstung auf die Focus-Produktion sind im Saarland zuletzt 300 Millionen Euro investiert und 500 Mitarbeiter neu eingestellt worden. Bilder

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Produziert wird der neue Hoffnungsträger der Kölner im Werk Saarlouis. Bilder

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Daumen hoch für den Focus: die Neuauflage des Kompaktklässlers soll auch in Deutschland eines der Absatz-Zugpferde für Ford sein. Bilder

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Hat gut lachen: Ford Deutschland-Chef Bernhard Mattes hat die Marke in Europa wieder auf Kurs gebracht. Bilder

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Frühzeitige Umstrukturierung als Schlüssel zum Erfolg: Auf diese einfach klingende Formel bringt der kürzlich für seine Unternehmensführung mit dem ADAC-Preis „Gelber Engel“ in der Kategorie „Persönlichkeit 2011“ bedachte Ford-Deutschland-Chef Bernhard Mattes den 2001 eingeschlagenen Reformkurs seines Unternehmens. „Wir hatten einen guten Plan schon weit vor der Krise“, so der Ford-Chef gegenüber der Club-Zeitschrift „Motorwelt“.

Der (Markt-)Erfolg seiner Marke scheint ihm Recht zu geben:

In Europa sind die Kölner 2010 mit einem Marktanteil von 8,4 Prozent die Nummer zwei hinter Volkswagen und vor RenaultNissan gewesen. In Deutschland kommen die Kölner dank neuen Modellen von Fiesta, Focus und Co. nach hierzulande eher absatzarmen Jahren auf aktuell 7,4 Prozent.

Zur „guten Planung“ gehört nach Ansicht von Mattes auch, ähnlich wie der amerikanische Mutterkonzern, bewusst nicht um staatliche Finanzspritzen ersucht zu haben. Somit sei es Ford gelungen, als einziger US-Autobauer „ohne einen Dollar an Staatshilfe durch die Krise zu kommen“, wie Mattes bei der Präsentation des neuen Focus nicht ohne Stolz zu [foto id=“345397″ size=“small“ position=“left“]Protokoll gab. Überhaupt muss man ihm zugute halten, dass er aus dem unprofitablen „Gemischt-Marken“-Laden, der Ford vor rund zehn Jahren noch war, eine Marke mit klar geschärftem Profil gemacht hat.

Allerdings, räumt Mattes in der Rückschau ein, sei er als „Auto-Enthusiast“ schon „ein wenig traurig“ über die Trennung von „ganz tollen Automobilmarken“ wie Aston Martin, Land Rover und Jaguar gewesen. Aber: „Als Unternehmer sage ich, war es die richtige Entscheidung, die Marken wieder zu verkaufen.“ So hat der britische Sportwagenproduzent Aston Martin, Hersteller des legendären „James-Bond-Mobils“ DB 5, bis zu seinem Verkauf im Jahre 2007 rund 20 Jahre lang mehrheitlich der Motor Company gehört. Auch Land Rover und Jaguar waren von 2000 bis 2008 im Besitz von Ford, ehe sie an den indischen Tata-Konzern verkauft worden sind.

Rrichtungsweisende Kauf- und Verkaufsentscheidungen

Überhaupt steht die Ägide Mattes bei Ford für eine Reihe von richtungsweisenden Kauf- und Verkaufsentscheidungen, die Anfang der 2000er Jahre über die Bühne gegangen sind. [foto id=“345398″ size=“small“ position=“right“]Unter der neuen „One Ford“ genannten Unternehmensstrategie sind Produktion und Entwicklung gebündelt, die Produkte insgesamt globaler ausgerichtet worden. Im Köln-Merkenicher Kompetenzzentrum sind die Kräfte für die Entwicklung von Klein- und Kompaktfahrzeugen gebündelt. Mit der neuen C-Segment-Plattform, die drei Chassis-Strukturen ersetzt, sollen künftig über 120 Märkte der Welt bedient werden. Überhaupt hat Ford viel Geld in die Hand genommen, um die Produktionsstraßen und das Produktportfolio auf Höhe der Zeit zu bringen. Allein in den Standort Saarlouis, wo seit diesem Jahr die Neuauflage des Kompaktklässlers Focus vom Band rollt, haben die Kölner nach eigener Aussage langfristig rund drei Milliarden Euro hineingesteckt – sprich: Krisenmanagement betrieben, bevor die eigentliche Krise begann.

Herausforderungen der Zukunft

Kein Wunder also, dass die seit über 100 Jahren bestehende Marke Ford den Herausforderungen der Zukunft mit buchstäblich amerikanischer Coolness entgegensieht. Allerdings: „Ohne Image ist es schwer, erfolgreich zu sein“, das weiß auch Ford-Chef Mattes. Seine Marke „noch begehrlicher“ für Fahrer anderer Marken zu machen, nennt der 55-jährige gebürtige Wolfsburger denn auch als eines der Hauptziele, die S-Max und Co. in naher Zukunft erfüllen sollen.

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